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一個單位的好壞，取決於主管是否全力以赴，只有極少數的狀況是主管已經盡力，但方法還沒找到。因為一個願意破釜沉舟、全力以赴的主管，也很快會在嘗試錯誤中找到答案。
1978 年《工商時報》創刊，剛退伍開始工作的我，成為《工商時報》最早的一批記者，嚮往媒體，一腔的熱忱全獻給了新聞工作。 幾乎就在同一時間，台灣的新聞主管單位──新聞局，不知道什麼原因，也推動了一項社區報的輔導計畫，希望以鄉鎮、地方為單位，成立能凝聚地方共識，報導社 區新聞的社區報紙。雖然政府沒有太多具體有效的補助與輔導措施，但年輕浪漫的我，也義無反顧投身創辦社區報的行列。
生長在天母、成長於 士林，足跡遍及陽明山地區，順理成章的我創辦了《陽明山週刊》。可是我不敢辭掉《工商時報》的工作，心想先兩頭押寶，看看順不順利再說。 結果不用說，這當然是個悲劇，前後兩年左右的時間，《陽明山週刊》賠了幾百萬，最終是停刊收場！ 我乖乖的回到《工商時報》工作，領薪水過日子。但這件事讓我學到一個教訓：那就是義無反顧、全力以赴去做一件事，尚且有極高的失敗比例，更何況你想腳踏兩 條船、兼顧兩件事、兩種工作，那是不可能做好的。 從此以後，我一旦決定做任何事，破釜沉舟、斬斷所有後路，變成我的工作習慣，讓自己變成過河卒子，只能勇敢向前。
小主管全力以赴──親力親為，確保團隊績效 離開報社，創辦《商業周刊》，創辦《PChome》，幾乎都是如此。決心讓人勇敢，破釜沉舟讓人思路單純、明快決斷。而全力以赴，變成唯一選項，只能成 功，不許失敗，讓我變成「英勇的戰士」，一旦你「搭上性命」，大多數人只能畏你三分、敬你三分、讓你三分。雖然未必確保成功，但機會大很多。 不只是創業如此，工作也是如此，領導團隊更是如此，主管的全力以赴，是團隊凝聚共識、產生力量、獲得績效的關鍵要素。 如果你是小主管，領導一個5個人以下的小團隊，你很可能是團隊中最熟練的工作者，因為熟練而被升為主管，兼負溝通、協調與整合的角色，你的生產力絕對是團 隊績效的重要來源，你的全力以赴，一方面可能已經確保工作的完成。另一方面則可起帶頭作用，感染團隊成員，用同樣的心態，用同樣的節奏，全力以赴投入工 作，高績效團隊自動就形成了。 分工設職、溝通協調、教育訓練、管理部屬，當然是主管重要的工作，問題是大多數的小團隊、小主管命沒這麼好，通常還要自己動手做。在第一線，親力親為，最 能表現主管全力以赴的精神，也是最好的示範與訓練。 一直要等到有一部分的工作成員，和你一樣熟練，和你一樣全力以赴，小主管才能從火線上撤出，管理者的角色才會明朗化。
中級主管全力以赴──兢兢業業，持續檢討改進 如果你是中級主管，全力以赴通常不是表現在細節工作的親力親為上，更多的組織調整、人員晉用、流程規畫、教育訓練、協調溝通，這些真正的管理角色，會占去 中上層主管更多的時間。但是所有的團隊成員，從你投入的程度、深度與態度，他們很容易感覺，你是否有誠意且全力投入工作。還是那個把大部分工作推給他們， 而自己作威作福，「好官我自為之」，踩著部屬血跡前進，完全不負責任、不值得信賴的主管。 我見過許多中層主管，剛上任時兢兢業業，但稍有成就，就搖擺起來，遲到早退、喝咖啡、聊是非，生活安逸，工作節奏緩慢。尤其是那些後勤的服務型單位，由於 單位任務不和業績掛勾，主管的輕慢怠惰，通常不易查覺，但組織卻因而沉淪，績效緩慢下降，終至沈痾難起。 因此，中級主管以上，是否全力以赴的觀察重點是「態度」，你是否兢兢業業、小心謹慎，具有危機意識，持續檢討、改進、關心團隊、在意部屬，都是全力以赴的 象徵。 而績效則是主管是否全力以赴的最終標準。這也是現代組織非常強調工作與績效評量的原因，選擇有效的績效評量指標，讓主管負責任，是確保主管能永遠兢兢業 業、全力以赴的關鍵。 我幾乎可以這樣說：一個單位的好壞，百分之七十以上，原因都來自於主管是不是那個不惜搭上性命、全力以赴的人，只有極少數的狀況是主管已經全力以赴但方法 還沒找到。就算如此，這也是短期的現象，因為一個願意破釜沉舟、全力以赴的主管，也很快會在嘗試錯誤中找到答案。 許多績效不彰的主管，怪組織不好、怪資源不足、怪時機不對、怪景氣不佳、怪其他單位不配合。但真相是自己根本沒有挽起袖子，只想「事少、錢多、離家近」， 撿好做、容易做的來做，我只能說，拿鏡子照照自己吧！
高層主管全力以赴──破釜沉舟，不達目的絕不終止 至於高層決策主管、企業領導人「破釜沉舟，搭上性命」的態度就更加重要，或許我應該這樣說：領導人會讓許多事情成功，其原因不是因為方法對，而是決心與毅 力，因為你不達目的，絕不終止，最後精誠所至，金石為開。 《經理人月刊》的創辦，就是典型的例子。歷經了前後近5年籌備期，如追溯到創辦動機，更長達20年。我主觀意願上，想辦這樣一本刊物，我到處推銷這本刊物 的理念，希望找到年輕的工作者，願意挺身而出，讓《經理人月刊》能夠實現。 但歷經無數的波折，歷經了前後數位籌備的總編輯，相繼用各種原因逃離，有的是興趣不合，有的是身體健康因素，有的是其他工作分不開身，甚至有的人不告而 別。最後我知道，自己的願望要自己實踐，假手於人，不切實際。 我決定自己當總編輯，也只有這樣，當我下了決心，破釜沉舟，義無反顧之後，一切才真正開始，現在《經理人月刊》離成功尚遠，但最少已經誕生，我的願望終於 有了進步。 做為最高領導人，破釜沉舟不是工作的方法，是達成目的的決心。組織通常會用各種訊息來解讀領導人的態度，一旦發覺這是一定要做、一定要成的事，每一個人都 會緊張起來、認真起來。歷史上所有「御駕親征」的故事，兵力、戰力沒有改變，改變的只是「士氣」，而「士氣」這種無形的力量，往往改寫歷史。 或許我是一個笨的人，無法像別人一樣，選擇簡單好做、輕鬆容易的事。幾乎每一件事都是我「破釜沉舟、義無反顧、全力以赴」投入，甚至必要的時候，還不惜 「搭上性命」才能有一點點成果。
我不知道其他簡單的方法，只會這種笨方法，但至少這是我會做、能做，而且相信的事。 從經驗來看，破釜沉舟的方法效率並不高（許多人會懷疑，搭上性命值得嗎？），但或許我可以這樣說：這樣的態度，至少會得到團隊的信賴，他們會知道，你不會 背叛團隊，因為你在做你想做、而且相信的事！你的團隊也知道，如果這艘船有危險，你也在船上，而必要的時候，你會是最後一個跳船逃生的人，他們會有人跟你 一樣義無反顧、全力以赴工作。你擁有的不是一個人，而是一個團隊！
1978 年《工商時報》創刊，剛退伍開始工作的我，成為《工商時報》最早的一批記者，嚮往媒體，一腔的熱忱全獻給了新聞工作。 幾乎就在同一時間，台灣的新聞主管單位──新聞局，不知道什麼原因，也推動了一項社區報的輔導計畫，希望以鄉鎮、地方為單位，成立能凝聚地方共識，報導社 區新聞的社區報紙。雖然政府沒有太多具體有效的補助與輔導措施，但年輕浪漫的我，也義無反顧投身創辦社區報的行列。
生長在天母、成長於 士林，足跡遍及陽明山地區，順理成章的我創辦了《陽明山週刊》。可是我不敢辭掉《工商時報》的工作，心想先兩頭押寶，看看順不順利再說。 結果不用說，這當然是個悲劇，前後兩年左右的時間，《陽明山週刊》賠了幾百萬，最終是停刊收場！ 我乖乖的回到《工商時報》工作，領薪水過日子。但這件事讓我學到一個教訓：那就是義無反顧、全力以赴去做一件事，尚且有極高的失敗比例，更何況你想腳踏兩 條船、兼顧兩件事、兩種工作，那是不可能做好的。 從此以後，我一旦決定做任何事，破釜沉舟、斬斷所有後路，變成我的工作習慣，讓自己變成過河卒子，只能勇敢向前。
小主管全力以赴──親力親為，確保團隊績效 離開報社，創辦《商業周刊》，創辦《PChome》，幾乎都是如此。決心讓人勇敢，破釜沉舟讓人思路單純、明快決斷。而全力以赴，變成唯一選項，只能成 功，不許失敗，讓我變成「英勇的戰士」，一旦你「搭上性命」，大多數人只能畏你三分、敬你三分、讓你三分。雖然未必確保成功，但機會大很多。 不只是創業如此，工作也是如此，領導團隊更是如此，主管的全力以赴，是團隊凝聚共識、產生力量、獲得績效的關鍵要素。 如果你是小主管，領導一個5個人以下的小團隊，你很可能是團隊中最熟練的工作者，因為熟練而被升為主管，兼負溝通、協調與整合的角色，你的生產力絕對是團 隊績效的重要來源，你的全力以赴，一方面可能已經確保工作的完成。另一方面則可起帶頭作用，感染團隊成員，用同樣的心態，用同樣的節奏，全力以赴投入工 作，高績效團隊自動就形成了。 分工設職、溝通協調、教育訓練、管理部屬，當然是主管重要的工作，問題是大多數的小團隊、小主管命沒這麼好，通常還要自己動手做。在第一線，親力親為，最 能表現主管全力以赴的精神，也是最好的示範與訓練。 一直要等到有一部分的工作成員，和你一樣熟練，和你一樣全力以赴，小主管才能從火線上撤出，管理者的角色才會明朗化。
中級主管全力以赴──兢兢業業，持續檢討改進 如果你是中級主管，全力以赴通常不是表現在細節工作的親力親為上，更多的組織調整、人員晉用、流程規畫、教育訓練、協調溝通，這些真正的管理角色，會占去 中上層主管更多的時間。但是所有的團隊成員，從你投入的程度、深度與態度，他們很容易感覺，你是否有誠意且全力投入工作。還是那個把大部分工作推給他們， 而自己作威作福，「好官我自為之」，踩著部屬血跡前進，完全不負責任、不值得信賴的主管。 我見過許多中層主管，剛上任時兢兢業業，但稍有成就，就搖擺起來，遲到早退、喝咖啡、聊是非，生活安逸，工作節奏緩慢。尤其是那些後勤的服務型單位，由於 單位任務不和業績掛勾，主管的輕慢怠惰，通常不易查覺，但組織卻因而沉淪，績效緩慢下降，終至沈痾難起。 因此，中級主管以上，是否全力以赴的觀察重點是「態度」，你是否兢兢業業、小心謹慎，具有危機意識，持續檢討、改進、關心團隊、在意部屬，都是全力以赴的 象徵。 而績效則是主管是否全力以赴的最終標準。這也是現代組織非常強調工作與績效評量的原因，選擇有效的績效評量指標，讓主管負責任，是確保主管能永遠兢兢業 業、全力以赴的關鍵。 我幾乎可以這樣說：一個單位的好壞，百分之七十以上，原因都來自於主管是不是那個不惜搭上性命、全力以赴的人，只有極少數的狀況是主管已經全力以赴但方法 還沒找到。就算如此，這也是短期的現象，因為一個願意破釜沉舟、全力以赴的主管，也很快會在嘗試錯誤中找到答案。 許多績效不彰的主管，怪組織不好、怪資源不足、怪時機不對、怪景氣不佳、怪其他單位不配合。但真相是自己根本沒有挽起袖子，只想「事少、錢多、離家近」， 撿好做、容易做的來做，我只能說，拿鏡子照照自己吧！
高層主管全力以赴──破釜沉舟，不達目的絕不終止 至於高層決策主管、企業領導人「破釜沉舟，搭上性命」的態度就更加重要，或許我應該這樣說：領導人會讓許多事情成功，其原因不是因為方法對，而是決心與毅 力，因為你不達目的，絕不終止，最後精誠所至，金石為開。 《經理人月刊》的創辦，就是典型的例子。歷經了前後近5年籌備期，如追溯到創辦動機，更長達20年。我主觀意願上，想辦這樣一本刊物，我到處推銷這本刊物 的理念，希望找到年輕的工作者，願意挺身而出，讓《經理人月刊》能夠實現。 但歷經無數的波折，歷經了前後數位籌備的總編輯，相繼用各種原因逃離，有的是興趣不合，有的是身體健康因素，有的是其他工作分不開身，甚至有的人不告而 別。最後我知道，自己的願望要自己實踐，假手於人，不切實際。 我決定自己當總編輯，也只有這樣，當我下了決心，破釜沉舟，義無反顧之後，一切才真正開始，現在《經理人月刊》離成功尚遠，但最少已經誕生，我的願望終於 有了進步。 做為最高領導人，破釜沉舟不是工作的方法，是達成目的的決心。組織通常會用各種訊息來解讀領導人的態度，一旦發覺這是一定要做、一定要成的事，每一個人都 會緊張起來、認真起來。歷史上所有「御駕親征」的故事，兵力、戰力沒有改變，改變的只是「士氣」，而「士氣」這種無形的力量，往往改寫歷史。 或許我是一個笨的人，無法像別人一樣，選擇簡單好做、輕鬆容易的事。幾乎每一件事都是我「破釜沉舟、義無反顧、全力以赴」投入，甚至必要的時候，還不惜 「搭上性命」才能有一點點成果。
我不知道其他簡單的方法，只會這種笨方法，但至少這是我會做、能做，而且相信的事。 從經驗來看，破釜沉舟的方法效率並不高（許多人會懷疑，搭上性命值得嗎？），但或許我可以這樣說：這樣的態度，至少會得到團隊的信賴，他們會知道，你不會 背叛團隊，因為你在做你想做、而且相信的事！你的團隊也知道，如果這艘船有危險，你也在船上，而必要的時候，你會是最後一個跳船逃生的人，他們會有人跟你 一樣義無反顧、全力以赴工作。你擁有的不是一個人，而是一個團隊！
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