疑人不用，用人不疑！－valerius

疑人不用，用人不疑：領導者的關係擔當

一句有趣的英文，頗能道盡領導者的無奈與擔當——
“First rule of leadership: everything is your fault.”

很多領導者，常常怨嘆，領導不易啊，不能居功，也不能卸責，真難做啊！

其實，「不居功」與「不卸責」，在領導學上，是一扇之兩面，一往外開，一往裡收，屬領導的技巧，亦是關係學的極高智慧。

《史記》作者司馬遷雖對西楚霸王項羽，流露極大同情，不過，論斷項羽的領袖缺失時，依舊不留情面點出，項羽能為戰士吸吮傷口，一掬感同身受的眼淚，但在關鍵時刻，不能賞罰分明，對名器的賞賜，又一副小氣巴拉的樣子，這就造成項羽身邊的人才，硬較劉邦差上一大截。在比人才、論策略的戰場上，一名領導者能不能撐得比對手久，他個人特質固然重要，可是，猶能展現他領袖特質的指標，無疑仍在他的「關係指數」有多高！

「關係指數」，是一組具綜效的觀察指標，既牽涉IQ高低，亦涉及EQ多寡。

晚清時，流行幕府文化，就是不少封疆大吏，為了讓自己的決策更周詳，都會延請一些賓客進自己府內當幕僚，參贊軍機、政務。幕府賓客文化，源遠流長，唐朝大詩人李白、杜甫都曾當過幕府人員。在沒有「隨身機要」的年代，進幕府、當賓客，有點類似機要人員。

當機要，再怎麼受重用，畢竟是「政要的影子」，有才華者，誰不想出人頭地呢？賓客棲身幕府，一有更好發展，例如科考中第、外派當官，自然出去獨當一面了，萬萬沒有續留幕府的道理。可是確實有不少人，終身不得意，寄身幕府，做幕僚，一輩子。在此情況下，幕府主人是否真賞識不得志的文人墨客，是否能集結一流人才為他所用，而不在乎他們是否曾被主流科場價值所肯定？便成為考察他領導力、伯樂鑑賞力的指標了。

確立自己的用人哲學，再果敢扛責

依這指標，晚清最成功者，無疑乃曾國藩。他領導湘軍，平定太平天國，帳下能人異士，多在晚清政局扮演重要職位，最知名者為李鴻章。李鴻章亦屬科場不得意的代表人物，然而任事果斷、臨危不慌、兼具前線指揮官與後勤司令部雙重能力。曾國藩重用他，且不避嫌，推薦他入朝擔重任，終於成就李鴻章於晚清數十年的功勳。

曾國藩何以慧眼獨具？答案皆在：疑人不用，用人不疑！

先談「疑人不用」。每個領導者，自有一套處事（處世）的態度與價值觀。領導者要找人幫他完成大業，他或是看中此人的特殊技藝，或是借重其品德領導，總之，領導者必須先搞清楚自己擇人之標準為何。曹操為了不拘一格，拉拔人才，可以廣發英雄帖，不論品格，只重專業。曾國藩以理學名教自居，斷無可能如曹操，用人無品。這，都無所謂，端看領導者著重的需要而定。至此，疑人不用，就有了先決條件，你用人之前，須先弄清楚自己的用人哲學，有疑就不必勉強，以免日後賓主不歡而散。這裡的「疑人」，便是不符合你用人哲學之標準者。

釐清前提，後一條「用人不疑」，便更清晰了。

若已經把「疑人」，刪除於可用與否的標準之外，那凡是你進用的人，都該放手讓他做事，不必處處設防，礙手礙腳。曹操雖然被《三國演義》醜化為一代梟雄，然而論起三國各自的人才庫，一般史家仍稱讚曹魏佔優勢，而蜀漢最差。顯見曹操用人，實乃大氣，否則留不住那麼多人才。

以三國故事當縮影，對照當代，企業與政壇，又哪裡不適用這兩條原則呢？每家大型企業，在市場上站穩基礎，在社會上擁有良好形象，除了創業者的智慧與毅力，多半仍要靠一組老臣的集體貢獻。有趣的是，不同企業文化，也完全反映出那些老臣的迥異氣質。我們看台塑的長老，看統一的老將，看台積電的老幹，看聯電的老臣，會發現沒有哪家大企業，不需要一批精明幹練的謀士，去伴隨這家企業的茁壯而一路成長！

「疑人不用，用人不疑」在領導情境裡，就是以果敢的擔當，讓追隨領導者的人馬，能各安其位、各司其職，不受家族私情、流言攻訐等干擾；在賞罰分明之外，領導者仍要不時傳遞出一種信念：everything is your fault，以此擔當、以此雅量，凝聚周邊最堅強的人才庫資源。

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有一位知名企業家花了非常多的時間在面談上，不只是高階主管，甚至連一些重要的中階主管，他都要親自面談，有時一談就是數小時。他的人事主管建議他不需要如此，只要針對少部分高階主管下工夫即可。
他的回答是：我不是在面談員工，我是在尋找可以全然信賴的工作夥伴，因此不僅重要的高階主管我要面談，針對一些重要職位，我也要掌握那些未來可能成為公司重要經營夥伴的中階幹部！
而當一個人被任用之後，他是推心置腹的全然信賴。可是也有很多人，經過他仔細的面談，並經過人事部門各方面的用心訪查之後，雖然能力合適，但只要有些微的疑慮，這位老闆也會斷然放棄，他說：在全然信賴與疑慮之間，沒有任何模糊的空間，我寧可不用，但不要用了之後，還要有任何疑慮。
這是中國古話中「用人不疑，疑人不用」的原則，這或許與現在企業經營「監督與制衡」（check & balance）的原則違背，但就領導者個人的用人風格上，這仍然是不可忽視的原則，因為信賴是組織核心團隊力量的來源。
或許應該這樣說，現代企業組織的設計，只相信制度與系統，基本上不相信個人。因此任何職位，都有一定的授權，也都有一定的監督機制，絕對不會讓某一個人有一手遮天的機會，這是內稽內控的基本原則。但就領導者及組織團隊成員的互動而言，就不是這樣，因為人與人之間如果沒有互信，做起事來，處處設防、互相猜忌，那這個組織絕對分崩離析，不可能有力量。
因此回到領導者個人而言，對人的信賴，絕對是基本美德，而要具有全然的信賴，那麼事前的仔細過濾、檢查，就是必要的過程；事前小心謹慎的檢查，無疑是「先小人，後君子」的最佳註解。因為推心置腹，來自於彼此徹底的理解，也來自於彼此沒有性格、立場、價值觀、道德判準上的基本歧異；而信賴更會引發感動，引起共鳴，讓團隊上下一心，一致對外。
把可疑、有疑的人拒絕在組織門外，是讓團隊團結的最佳方法，但也不能排除可能的用人錯誤。做為領導者，也要有能力在每天的運作過程中，找出有疑的人，並加以排除。這是充滿智慧的考驗，因為領導者需要在不疑中有疑，又要在有疑時仔細檢查，既不能傷團隊和氣，導致人心惶惶，違反了用人不疑的原則；又不能孟浪從事，以致錯殺好人，這就好比要在組織內部找出埋伏的「奸細」，要不動聲色，又要快、狠、準，一舉成擒。一個比較簡單的方法是，把有疑的人調離核心，慢慢觀察。
全然信賴，是領導者天生領導魅力的來源，也是部屬為組織、為主管全力以赴、全力奉獻的理由，「用人不疑，疑人不用」是領導者必備的用人邏輯，監督與制衡，則留給制度吧！